Skip to Content

Wiki source code of kto_i_chto

Last modified by Alexei Shubelic on 2014/02/25 13:03
Show last authors
1 (((
2 (% style="line-height: 22.399999618530273px;" %)ТЕХНОЛОГИИ И ЛЮДИ: В ОДНОЙ УПРЯЖКЕ
3 )))
4
5 (((
6 (% style="line-height: 22.399999618530273px;" %)«Человеческий фактор» и неприятие нововведений сотрудниками негативно сказываются на результатах проектов внедрения ИТ, порой приводя к краху.
7 )))
8
9 (((
10 (% style="line-height: 22.399999618530273px;" %)Порой диву даешься, сколько всего сказано, пересказано, а иногда без оглядки скопировано про системы ERP. Тем не менее, в т.ч. благодаря слепому плагиату и некомпетентным (но убедительным) разговорам, интерес к автоматизации предприятий, к КИС, MRP, CRM и прочим ИТ-решениям продолжает расти. Примечательно, что вместе с интересом расширяется и статистика провальных внедрений таких систем по всему миру. И вроде бы столько хорошего сказано поставщиками в адрес своих продуктов и самих себя, да одно забывают: система сама по себе не оптимизирует никакие бизнес-процессы, не объединит никакие подразделения в одно информационное целое и, конечно, не изменит отношение персонала в целом к своей работе. А мнение о том, что «ERP-системы можно с легкостью подстроить под работу компании и внедрить за 1-3 месяца» (источник), — чистое дилетантство и профанация. Не удивительно, что такая реклама ведет к провалам внедрения и разочарованию клиентов, от которых позже слышны только горькие «Спасибо, не надо — уже внедряли ERP, до сих пор не можем с тем контрактом покончить».
11 )))
12
13 (((
14 (% style="line-height: 22.399999618530273px;" %)О чем следует в первую очередь задуматься, если перед Вашей компанией стоит задача дальнейшего роста? О технологическом развитии: обновлении стратегии и оргструктуры, оптимизации бизнес-процессов, построении эффективной системы управления? Или же начать следует с персонала: формирования команды, портфеля талантов и компетенций персонала?
15 )))
16
17 (((
18
19 )))
20
21 (((
22 (% style="line-height: 22.399999618530273px;" %)Пренебрегать технологиями — значит выходить на поле боя с голыми руками. А недооценив влияние человеческого фактора, можно остаться единственным воином на поле боя. Исследования факторов успеха и неудач инновационных проектов (см. рис.) показывают, что основными препятствиями для внедрения изменений в компаниях являются либо неразвитость технологий, либо недостаточное внимание к управлению персоналом. Вместе с тем для успешного проведения преобразований фокусироваться на чем-то одном — технологиях или кадрах — часто бывает недостаточно.
23 )))
24
25 (((
26
27 )))
28
29 (((
30 (% style="line-height: 22.399999618530273px;" %)На выстраданной практике становится ясно: изменения в компаниях часто сопровождаются необходимостью решения как технологических задач управления («жестких» факторов), так и задач, связанных с человеческими ресурсами («мягких» факторов). Причем решение и тех, и других тесно взаимосвязано и должно проходить одновременно.
31 )))
32
33 (((
34
35 )))
36
37 (((
38 (% style="line-height: 22.399999618530273px;" %)Так, например, изменение бизнес-стратегии влечет за собой целый ряд «жестких» преобразований, в свою очередь, меняющих и «мягкие» факторы:
39 )))
40
41 (((
42 (% style="line-height: 22.399999618530273px;" %) за изменением стратегии и постановкой новых бизнес-целей неизменно следует пересмотр стратегии в области персонала — необходимо отдавать себе отчет, какие люди смогут претворить новую стратегию в жизнь;
43 )))
44
45 (((
46 (% style="line-height: 22.399999618530273px;" %) изменение бизнес-процессов влечет за собой изменения в оргструктуре и, следовательно, создает прецедент для ротации персонала;
47 )))
48
49 (((
50 (% style="line-height: 22.399999618530273px;" %) совершенствование методологической и технологической поддержки инициируют обучающие и мотивирующие мероприятия, направленные на поддержание интереса и вовлечение сотрудников.
51 )))
52
53 (((
54
55 )))
56
57 (((
58 (% style="line-height: 22.399999618530273px;" %)«Точкой отсчета» в проведении преобразований могут выступать и технологии, и люди. Приоритетность тех или других в основном зависит от стиля управления компании. «Классическая» схема «сначала ЧТО, а потом КТО» больше подходит компаниям, где бизнес-цели и процессы управления формируют корпоративную культуру. Другая схема,«сначала КТО, потом ЧТО», будет более приемлема там, где система управления складывается на основе ценностей управленческой команды.
59 )))
60
61 (((
62
63 )))
64
65 (((
66 (% style="line-height: 22.399999618530273px;" %)Как это часто бывает на практике. Молдавское предприятие собирается внедрять (или менять на новую) комплексную информационную систему (КИС). Даже на стадии обсуждения наблюдается «раскол» между различными категориями сотрудников. Руководство и собственники склоняются к варианту более продвинутой системы, которая больше соответствует бизнес-процессам данного предприятия. Когда систему смотрят потенциальные пользователи, становится понятно, что их квалификация, отсутствие у них навыков работы с ИТ, незнание современных методик управления не позволят эффективно использовать выбранную КИС.
67 )))
68
69 (((
70
71 )))
72
73 (((
74 (% style="line-height: 22.399999618530273px;" %)Действительно, человеческий фактор играет значительную роль, и от того, насколько руководители проекта учитывают этот фактор, во многом зависит успех проекта. Что же предпринять во избежание конфликтов на всех этапах? Так было, есть и будет всегда: рядовые пользователи и руководство предполагают использовать КИС для совершенно разных задач. Руководство привлекают мощные аналитические возможности и структурированность информации в более продвинутых продуктах. Рядовые пользователи руководствуются принципом "чем проще — тем лучше", и в этом смысле им гораздо ближе учетные системы, разработанные местными программистами. Основная ошибка руководителя при внедрении КИС — ставка на одну, максимум две группы потенциальных пользователей (обычно это менеджеры высшего и среднего звена). Рядовые исполнители, как правило, остаются в стороне, а ведь именно от эффективности ввода и обработки информации на местах зависит своевременность получения данных топ-менеджментом. Многие руководители считают, что конечных пользователей необязательно посвящать в общую стратегию проекта, доводить до них информацию о целях и задачах внедрения КИС. В результате получается, что проект «спускается сверху», что приводит к серьезным конфликтам внутри организации и плохо сказывается на результатах проекта.
75 )))
76
77 (((
78
79 )))
80
81 (((
82 (% style="line-height: 22.399999618530273px;" %)Вот несколько рекомендаций, как мотивировать каждую категорию людей в компании, у которых, конечно, разные ожидания и опасения по поводу внедрения КИС, и как выстроить отношения внутри организации с самого начала. Условно сотрудников заказчика можно разделить на три основные группы:
83 )))
84
85 (((
86
87 )))
88
89 (((
90 (% style="line-height: 22.399999618530273px;" %)1. ИСПОЛНИТЕЛИ
91 )))
92
93 (((
94 (% style="line-height: 22.399999618530273px;" %)Ожидания и опасения: руководствуются главным образом соображениями собственной безопасности, т.е. обеспокоены вопросом, справятся ли они с работой в новой КИС, не станут ли «ненужными» и т.д.
95 )))
96
97 (((
98 (% style="line-height: 22.399999618530273px;" %)Что делать? Чтобы свести на «нет» негативное отношение к проекту исполнителей, руководство должно объяснить, что КИС не сделает их «невостребованными», что каждого обучат пользоваться системой и будут помогать на первых порах, пока они не станут чувствовать себя в ней так же уверенно, как и в старой.
99 )))
100
101 (((
102
103 )))
104
105 (((
106 (% style="line-height: 22.399999618530273px;" %)2. МЕНЕДЖЕРЫ СРЕДНЕГО ЗВЕНА
107 )))
108
109 (((
110 (% style="line-height: 22.399999618530273px;" %)Ожидания и опасения: это наиболее осторожный сегмент в компании. Их функция — обеспечение функционирования вверенных служб и процессов. Они ожидают, что система заставит их подчиненных действовать согласно принятым регламентам и процедурам, а сами они получат эффективный инструмент контроля и воздействия на коллектив. Они также беспокоятся, не уменьшится ли их важность в компании, и получат ли они новые возможности для реализации своих амбиций.
111 )))
112
113 (((
114 (% style="line-height: 22.399999618530273px;" %)Что делать? Данной категории пользователей необходимо объяснить те преимущества, которые они получат в результате внедрения КИС, а также в том, что их роль в итоге не только не уменьшится, но и возрастет.
115 )))
116
117 (((
118
119 )))
120
121 (((
122 (% style="line-height: 22.399999618530273px;" %)3. ТОП-МЕНЕДЖМЕНТ
123 )))
124
125 (((
126 (% style="line-height: 22.399999618530273px;" %)Ожидания и опасения: это стратеги, обычно не опускающиеся до уровня оперативного управления; занимаются планированием, мониторингом, анализом. Основная цель проекта для них — добиться прозрачности и управляемости компании в целом (хотя зачастую они «тянут одеяло на себя» и мало кооперируются). Их задача — видоизменить бизнес так, чтобы он максимально соответствовал их пониманию правильности. С их точки зрения КИС должна быть гибкой и ни в коем случае не стать тормозом для реализации их замыслов. В то же время она должна быть достаточно информативной, чтобы давать почву для новых идей.
127 )))
128
129 (((
130 (% style="line-height: 22.399999618530273px;" %)Что делать? Эти люди добились признания, они стремятся быть лучшими и наиболее успешными на рынке, полностью реализовать свой потенциал, т.е. основная их мотивация в проекте — самореализация.
131 )))
132
133 (((
134
135 )))
136
137 (((
138 (% style="line-height: 22.399999618530273px;" %)Подведем итоги: не стоит забывать о том, что заказчик — это не только генеральный директор, но и любой менеджер среднего звена и, безусловно, конечные пользователи. Проект внедрения КИС призван решать конкретные проблемы компании, поэтому обязательно нужно с самого начала учитывать различия в задачах разных пользователей системы, их опасения и ожидания, связанные с проектом. Способом решения этой проблемы могут стать качественные технологии обучения персонала и безболезненного перехода со старой системы на новую. Любая серьезная компания, внедряющая ИС, оказывает такие услуги. Помимо этого, необходимо разъяснить сотрудникам важность внедрения КИС и сделать привлекательной возможность и необходимость работать с ее применением (см. также статью "Как не купить КИС(у) в мешке").
139 )))
140
141 (((
142
143 )))
144
145 (((
146 (% style="line-height: 22.399999618530273px;" %) (% style="font-size: 16px; background-color: rgb(232, 231, 231);" %)Ездить на машине сложнее, чем на велосипеде. Да и эксплуатация машины — задача более хлопотная. Но если есть потребность перемещаться быстрее других, надо будет купить машину и научиться на ней ездить. Если компания действительно хочет сделать скачок в своем развитии и получить конкурентное преимущество, для нее развитие собственного персонала будет являться одним из самых значимых инструментов повышения эффективности наряду с внедрением КИС.
147 )))