Skip to Content

Wiki source code of kis_a3

Last modified by Alexei Shubelic on 2014/02/26 13:18
Show last authors
1 (((
2 Почему руководители не участвуют в выборе компьютеризированных информационных систем (КИС) для своих предприятий и чем они рискуют?
3 )))
4
5 (((
6 Предудыщие части нашей статьи, посвященные выбору компьютеризированных информационных систем (КИС), вызывают неоднозначные отклики читателей. Тем не менее всех их объединяет вопрос: что же делать? Кто все-таки должен руководить выбором КИС на предприятии и каким образом организовать этот процесс так, чтобы с наименьшими затратами приобрести необходимую систему?
7 )))
8
9 (((
10 История из жизни. О масштабах этой компании говорит то, что она может позволить себе любую КИС (в т.ч. западную). В ней есть департамент организационного развития, который описывает и совершенствует бизнес-процессы, развивает информационную систему компании. Существует и департамент ИТ, отвечающий за технические вопросы в области автоматизации. На основе описанных бизнес-процессов совместно со службами (экономической, финансовой, производственной) вырабатываются основные требования к КИС. Департамент ОР знакомится с представленными на рынке решениями и выбирает те, которые отвечают основным критериям. Проводится тендер, готовятся тестовые примеры и способы решения конкретных задач, анализируются технические характеристики. Проводятся встречи с компаниями, которые уже используют те или иные программы. После покупки программисты настраивают КИС, а «технари» обеспечивают поддержку. Хотя на прохождение всех этих этапов требуется немало времени и сил, а также высокая квалификация, эти инвестиции оправдывают себя — цена ошибки слишком велика.
11 )))
12
13 (((
14 Разумеется, далеко не каждая компания может на практике реализовать такой подход: нет опыта, времени, средств и т.д. Сказывается и недостаток в Молдове квалифицированных бизнес-аналитиков. Многие компании не могут позволить себе полноценный отдел ИТ, способный выполнять все требуемые функции, и поручают техническим специалистам работу, к которой они попросту не подготовлены. В результате руководство получает «в лице» КИС лишь новые проблемы. Что же порекомендовать тем, кто не располагает значительными ресурсами для масштабной деятельности по выбору КИС? Рабочая группа в составе руководства компании, специалистов-«предметников» (т.е. менеджеров высшего и среднего звена, отвечающих за отдельные участки) и ИТ-специалистов, наверняка, решит эту проблему.
15 )))
16
17 (((
18 Рекомендуемая последовательность действий при выборе КИС для предприятия (в квадратных скобках указаны ответственные за каждый этап):
19 )))
20
21 (((
22 ~1. [Руководство] Определяем цели внедрения КИС, а также участки, задачи которых предстоит решить с ее помощью: управленческий учет, бухгалтерский, кадровый, сбытовой и др. Как ни странно, это нередко вызывает затруднения.
23 )))
24
25 (((
26 2. [Руководство] Формируем рабочую группу, отвечающую за весь процесс выбора и внедрения КИС (желательный состав: представитель руководства компании, «предметники» и ИТ-специалисты). Назначаем главу рабочей группы (лучше всего главный руководитель).
27 )))
28
29 (((
30 3. [«Предметники» и/или ИТ-специалисты] Собираем информацию (максимально непредвзято!) о продуктах, способных решить наши задачи на выбранных участках управления. Пока можно ограничиться рекламными материалами, аналитическими обзорами, пресс-релизами об успешных проектах, прайс-листами.
31 )))
32
33 (((
34 4. [Рабочая группа] Определяем ключевые критерии выбора: функциональность системы, ее масштаб, стоимость, принципиальные требования (например, возможность работы с удаленными подразделениями).
35 )))
36
37 (((
38 5. [Рабочая группа] Проводим первичный отбор в соответствии с ключевыми критериями. Как правило, после этого остается 2-3 системы.
39 )))
40
41 (((
42 6. [«Предметники»] Детально знакомимся с отобранными системами: описания, демо-версии, тестирование (ИТ-специалисты изучают технические аспекты).
43 )))
44
45 (((
46 7. [Руководство и «предметники»] Подробно описываем конкретные задачи, которые планируется решать с помощью КИС.
47 )))
48
49 (((
50 8. [Рабочая группа] Встречаемся с поставщиками. Во время презентаций смотрим не только результат, но и механизм решения. Возможны повторные встречи и тестовые примеры. Это самый важный и коварный этап: есть риск попасть под обаяние опытного продавца, демонстрирующего КИС в выгодном свете. Выбирайте не продавца, а систему!
51 )))
52
53 (((
54 9. [«Предметники» и ИТ-специалисты] Получаем отзывы от компаний, внедрявших рассматриваемые КИС. Важен не только положительный, но и отрицательный опыт. Помните, что успех или неудача проекта не всегда обусловлены качеством системы. Важную роль играет опыт и добросовестность поставщика.
55 )))
56
57 (((
58 10. [«Предметники» и ИТ-специалисты] Определяем параметры внедрения (один из самых сложных этапов). До проведения «предпроектного анализа» бывает сложно определить масштаб и стоимость КИС. К тому же многие компании стараются сэкономить на внедрении, что отрицательно сказывается на качестве обслуживания и последующем использовании КИС. Помните, что качественное внедрение не бывает дешевым. Обратите внимание, насколько просто будет вносить изменения в уже настроенную систему при трансформации бизнес-процессов компании.
59 )))
60
61 (((
62 ~11. [Рабочая группа] Проводим коммерческие переговоры, определяем стоимость сделки, которая включает не только лицензии, но и стоимость внедрения и владения программой (техподдержка, сопровождение, модификация и т.д.).
63 )))
64
65 (((
66 12. [Руководство] Окончательный выбор.
67 )))
68
69 (((
70 Как видите, во многих этапах задействованы руководители. Не стоит перепоручать выбор КИС (особенно на первых этапах). Заметьте, никто не предлагает руководителю заниматься оперативными вопросами — он лишь координирует процесс, рассматривая выбранную рабочей группой систему и уточняя детали. В конце концов это его подпись под контрактом и его деньги. При этом руководитель несет ответственность за последствия выбора и потому за результаты проекта спрашивать будет со всех.
71 )))
72
73 (((
74 Не должен остаться незамеченным такой риск, как конфликт интересов разных участников проекта. Опять же только руководитель может выстроить систему мотивации и ответственности так, чтобы решения принимались исходя из интересов бизнеса, причем сообща. Все остальные способы ведут к неэффективному расходованию средств. Отсутствие человека, который бы видел весь бизнес и при этом четко представлял экономическую целесообразность его автоматизации, ведет к провалу проекта.
75 )))
76
77 (((
78 Еще один серьезный риск связан с тем, что руководители не только не участвуют в выборе КИС, но практически никак не используют их в своей работе, лишая себя ее преимуществ. Зачастую КИС остается лишь средством автоматизации рутинного труда исполнителей, способом накопления данных, которые потом никак не используются. Очень важно встроить ее в систему управления предприятием, наладить принятие решений на базе КИС.
79 )))
80
81 (((
82 Проводя аналогию, построение и внедрение КИС можно сравнить с созданием водопроводной системы, по которой потечет информация компании. Здесь объем и качество «воды», количество и удобство «краников» определяет руководитель и будущие пользователи, тогда как архитектурой системы (чтобы все трубы были состыкованы между собой) занимается ИТ-персонал.
83 )))
84
85 (((
86 К сожалению, руководитель не всегда способен понять, что необходимо его компании (т.е. какая нужна информационная система, а не технология), и не желает вникать в «эти странные штуки — компьютеры». Если он не ощущает потребности в изменениях, но, следуя моде, все же покупает КИС, никакие консультанты, ИТ-специалисты и др. ничего не изменят. Все они будут преследовать свои интересы: заработать на покупке КИС или свести к минимуму свои риски и труд. В результате получится именно «внедрение», как насильственный процесс, и отторжение персонала с последующим нулевым эффектом.
87 )))
88
89 (((
90 Если же руководитель хочет оперативно видеть оборотные активы и «дебиторку», если его не устраивают результаты деятельности, если прибыль растет, но денег все меньше, — он всерьез задается вопросами КИС. Вот тогда он способен озвучить свое осознанное (читай «выстраданное») желание получить инструмент анализа и управления. И как только это желание озвучено — пора главе отдела ИТ и другим менеджерам срочно искать ответы на вопросы руководителя. Иначе завтра помогать шефу выбирать КИС будет кто-то другой…
91 )))
92
93 (((
94 Подведем итоги: руководителям рекомендуется принимать участие в выборе и внедрении КИС, регулярно информируя персонал о соответствующих решениях и прогрессе. Выявление проблем и потребностей предприятия под силу лишь команде, стоящей у руля, — опасно перепоручать эти задачи ИТ-специалистам и сводить их к покупке программы. Не рекомендуется приобретать КИС без понимания, для чего она необходима. В первую очередь такая система должна повышать стоимость компании, делая ее более гибкой и прозрачной.
95 )))
96
97 (((
98
99 )))